关于营销战略的定义很多，最为流行的是菲利普·科特勒先生的定义，他认为：营销战略是一套可供选择的方法、政策和规则，为企业的营销活动提供指导。

我们将营销战略制定过程总结为五个步骤：

（一）市场环境分析，对内部和外部环境进行综合的战略环境分析。

（二）市场细分，根据顾客需求上的差异，对某个产品或服务的市场逐一细分。

（三）目标市场选择，经过比较和分析，选择一个或多个细分市场作为企业的目标市场。

（四）确定市场定位，创立品牌或企业在目标顾客心智中的某种形象或个性特征。

（五）确定竞争战略，企业根据其所处的竞争位置和竞争态势来制定竞争战略。

一、市场环境分析

对内部和外部环境进行综合的战略环境分析，可从以下五个方面进行分析。

（一）外部宏观环境分析

宏观环境因素包括经济、技术、政治、法律、社会、文化等。部分宏观环境因素，甚至直接决定了企业的命运和发展空间。

（二）外部行业环境分析

行业环境分析的基本目的，就是要评价一个行业的总体吸引力。

（三）内部价值链分析

价值链分析主要包括三方面内容，识别和界定价值活动、确认每项活动的价值贡献和成本、确认价值链的结构性因素。

（四）内部资源分析

企业资源是企业在向客户提供产品和服务的过程中，所拥有或所控制的，能够实现战略目标的各种生产要素的集合。包括有形资源，无形资源和人力资源三类。

（五）内部能力分析

企业能力，企业能够将其资源加以整合，以完成预期任务和目标的作用力。企业有丰富的资源也未必能够取得最终的成功。

二、市场细分

市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者位置、人口、心理、行为等标准，把某一产品的市场按照细分标准，整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

（一）个人客户市场细分标准

1、地理标准

地理标准有国家、地区等具体维度。

2、人口标准

人口标准有年龄、性别、职业、收入、家庭类型等具体维度。

3、心理标准

心理标准有生活方式、个性、价值观念等具体维度。

4、行为标准

行为标准有购买时期、购买地点、目的、使用频率、品牌忠诚度等具体维度。

三、目标市场选择

企业在完成市场细分之后，估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。选择方法如下：

（一）关注规模和发展潜力

选择作为目标市场的细分市场，需有一定的规模和发展潜力，如果市场规模小或者趋于萎缩，企业进入该细分市，场将难以获得发展。此时，应审慎考虑，这一点不多赘述。

（二）避免多数谬误

企业不宜以市场吸引力作为唯一取舍标准。与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最强的市场作为目标市场，大家共同争夺同一个顾客群，将造成过度竞争和社会资源的无端浪费。

（三）符合企业的目标

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现长远发展目标，甚至分散企业的精力，这样的市场应考虑放弃。

（四）符合企业的能力

只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。

（五）充分考虑风险

风险包括法律风险、市场风险、经济风险、信用风险等等。

四、确定市场定位

市场定位是企业针对潜在的顾客进行营销设计，创立品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或个性特征，从而取得竞争优势。定位的实质就是占领消费者的“心智”，获得消费者心理上的认同。

（一）根据产品属性和功能定位

一个新的品牌应强调一种属性，根据产品本身的属性以及由此给客户带来的实际利益定位。

（二）根据品牌的市场地位定位

据品牌的市场地位定位，在操作层面有两种策略可选用： 一是“首席定位”策略，力求使品牌成为本行业中的领导者或第一品牌。

（三）根据品牌的档次定位

依据金融品牌在消费者心目中的价值高低区分出不同的档次 。品牌价值是产品质量、消费者心理感受及各种社会因素如价值观、文化传统等的综合反映。

（四）根据品牌的USP定位

依据品牌向消费者提供的利益定位，并且这一利益点是其他品牌无法提供或没有诉求过的，是独 一无二的 。运用USP定位，在同类品牌众多、竞争激烈的情形下，可以突出品牌的特点和优势。

（五）根据品牌客户类型定位

根据品牌客户定位，是以品牌客户的年龄、性别、身份、地理位置、行为偏好、规模、性质等为坐标的定位方法。

1、根据个人客户类型定位：

以个人客户年龄为定位坐标；

以个人客户性别为定位坐标；

以个人客户身份为定位坐标；

以个人客户地理位置为定位坐标；

以个人客户心理偏好为定位坐标。

（六）根据品牌的文化内涵定位

注入某种文化内涵于品牌之中，形成文化上的品牌差异，称为文化内涵定位。文化内涵定位将普通的金融产品升华为情感象征物，更能获得消费者的心理认同和感情共鸣，品牌价值无形中提高了。

五、确定竞争战略

竞争定位战略是指企业根据其所处竞争位置和竞争态势来制定战略，按照金融机构在市场上所处的竞争地位不同，可以将其分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种类型。

（一）市场领导者战略

市场领导者企业在市场上有最大的市场份额，并且在战略上有多重选择权。这类企业的主要营销目的，向更多的公众宣传自身的优势和市场领导者地位。可以从以下三个方面努力：

1、扩大市场总规模

市场领导者通常是市场总规模扩大的最大受益者，因此，市场领导者往往致力于扩大市场总规模。当香水还只为一部分女性使用时，香水市场领导者便通过说服那些不使用香水的女性也使用香水（市场渗透策略），或说服男人开始使用香水（新市场策略），或销售香水至其他国家（地理扩张策略）。

2、保持现有市场份额

市场领导者巩固市场领导地位的策略有：发挥自身优势，加大市场进入难度；对竞争对手的攻击及时回应；减少竞争对手进攻的诱因。当富士（市场挑战者）不断攻击柯达（市场领导者）时，柯达反过来也通过增加促销和推广几种革新产品向富士发起进攻，对竞争对手进行攻击和及时回应，保持自己的市场份额。

3、扩大市场份额

市场领导者企业往往通过产品创新、成本优势、高额营销支出、增加分支机构等策略扩大市场份额。

（二）市场挑战者战略

市场挑战者指某个行业内，居于第二及以后位次的企业。市场挑战者的的目标往往是：增加自己的市场份额，减少竞争对手的市场份额，超越竞争对手，甚至取代市场领导者地位。为提高市场份额，市场挑战者常向其他企业发起进攻，攻击对象包括市场领导者，与自己实力相当企业，以及实力不及自身的企业。市场挑战者的竞争战略包括：

1、正面进攻

正面进攻是集中全力，向对手的强项而不是弱项发起进攻，攻守双方的实力（人力、财力、物力）往往决定了胜败。在饮料行业，百事作为市场后起者，面对可口可乐，可选择挑战战略或者跟随战略，经过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，跟随战略是行不通的。于是，百事可乐向可口可乐发出强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。

2、侧翼进攻

侧翼进攻是集中优势力量需找和攻击对方的弱点，既可以需找对方忽略或者绩效较差的产品和区域加以进攻，也可寻找对方尚未重视或者尚未覆盖的区域作为攻击的目标。

3、包围进攻

包围进攻是在多个领域同时发动进攻以占领对方的市场，向市场提供比竞争对手更多的产品和服务，并且在价格和质量等方面都优于竞争对手。　

4、迂回进攻

迂回进攻是避开竞争对手现有的业务领域或者市场，进攻对手尚未涉足的业务领域或者市场，以扩大自己的实力。

5、游击进攻

游击进攻是向对手的有关领域发动小规模的，断断续续的进攻，其目的是削弱对手的市场力量，达到骚扰的目的，常见于小公司向大公司的进攻。

（三）市场追随者战略

市场追随者在规模和实力等方面均不及市场领导者和市场挑战者，这类企业的竞争战略应以模仿领导者和挑战者行为为主，并尝试形成自己的特色。

1、全面模仿

处于追随地位的企业在其实施营销策略过程中，及时全面的模仿市场领导者的行为。

2、部分模仿

处于追随地位的企业在其实施营销策略过程中，只模仿市场领导者，或者市场挑战者，有显著吸引能力的方面，同时，保持自己的特色和优势。

（四）市场补缺者战略

市场补缺者，往往资产规模较小，竞争实力较弱，这类机构基于自身条件，往往避开同市场领导者和市场挑战者的冲突，充分利用他们忽视和放弃的市场来开发新的产品和服务，起拾漏补缺的作用。市场补缺者主要在以下两个方面努力：

1、开拓补缺市场

补缺市场需有足够的市场潜力，并且对市场领导者和市场挑战者不构成吸引力。同时，市场补缺者还要有占领此补缺市场的能力。

2、保护补缺市场

开拓了补缺市场，如何才能能够守得住？例如，网贷行业的市场补缺者，通过跨界合作实现资源的共享和整合，增加平台附加值，通过和实力机构合作的方式，强化自身的风控能力。

本文谈了营销战略制定的五个步骤：市场环境分析，市场细分，目标市场选择，确定市场定位和确定竞争战略。完整的市场营销战略还应包括产品策略、定价策略、渠道策略、促销策略。

（文章来源：数英网）